中國的大型網絡航空公司剛從點對點的商業(yè)模式中突破，戰(zhàn)略意義上處在初具規(guī)模的網絡型航空公司階段，而低成本航空由于種種因素的限制仍然處于初級階段。是否成立低成本子品牌，已經成為擺在國有大型航空公司桌面上的一道選擇題。
2014年伊始，隨著中國民航宣布將扶持低成本航空的政策和國內某大型國有航空公司低成本子公司的成立，一場圍繞著大型網絡航空公司是否應實施雙品牌戰(zhàn)略成為業(yè)內熱議的話題。
雙品牌戰(zhàn)略，即傳統(tǒng)大型網絡航空公司為了應對多元化的市場競爭，成立低成本或混合低成本子品牌，使其在不損害自身品牌的情況下，能夠以較低的票價吸引對價格更為敏感的中低端市場的旅客，從而幫助母公司消化多余的運力，分散經營風險，更專注于樞紐建設和提升服務質量。
目前，全球有60多家低成本航空公司，合計運力達1200多架飛機，歐美國家低成本航空的市場份額已經超過20%，而印度、東南亞、日本和韓國等亞洲低成本航空市場也在快速發(fā)展。相比之下，中國的大型網絡航空公司剛從點對點的商業(yè)模式中突破，戰(zhàn)略意義上處在初具規(guī)模的網絡型航空公司階段，而低成本航空由于種種因素的限制仍然處于初級階段。是否成立低成本子品牌，已經成為擺在國有大型航空公司桌面上的一道選擇題。
品牌之路充滿機遇和挑戰(zhàn)
應該看到，大型網絡航空公司發(fā)展雙品牌戰(zhàn)略適應了經濟和市場發(fā)展的需要，有其合理性：
首先，從經濟因素看。當前中國的國民收入和生活水平等多項指標距離歐美等發(fā)達國家還有一定的差距，普通民眾的出行方式還是受票價影響較大。隨著國家經濟增速的放緩和限制“三公”消費等政策的相繼出臺，傳統(tǒng)航空公司高端旅客收入銳減。航空業(yè)進入大眾化消費時代，低成本航空將迎來春天。
其次，從政策環(huán)境看。十八屆三中全會的決定指出，今后凡是能由市場形成價格的都將交給市場。同時，將全面推進交通等領域價格改革，放開競爭性環(huán)節(jié)價格。未來幾年，民航局將在飛機采購、航線準入、航班時刻、服務價格、基礎設施等多個方面加大對低成本航空的政策扶持。在這樣的背景下，民營低成本航空將會受到更多的支持，國有大型航空公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢地位面臨挑戰(zhàn)。
再其次，從市場需求看。2013年，中國國內航線旅客運輸量2.75億人次，而高鐵的旅客運輸量據(jù)估計達到4億人次。如果乘坐高鐵的旅客30%選擇合適的低成本航班，則可以為低成本航空市場帶來超過1億人次的客運量。而中國目前低成本航空公司機隊規(guī)模不足70架，僅占航空市場7%左右的份額，低成本航空市場潛力無限。
最后，從競爭環(huán)境來看。油價的高企，制造廠家采用新技術、新材料帶來采購成本的增加，使傳統(tǒng)航空公司面臨巨大的財務壓力。在經濟全球化的背景下，外有亞洲低成本航空公司的滲入，內有躍躍欲試的國內低成本航空公司的威脅，加上快速發(fā)展的高鐵和高速公路的競爭，傳統(tǒng)航空公司面臨內外交困的競爭格局，亟須進行戰(zhàn)略調整，合理配置資源，挖掘自身優(yōu)勢，降低運營成本。
面對低成本航空發(fā)展難得的機遇期，國內一些大型網絡航空公司已經加快了低成本航空市場布局，開始嘗試設立子品牌，或者轉型旗下子公司。然而，是不是只要實施雙品牌戰(zhàn)略就一定能扭轉大型航企不利的經營局面呢？
縱觀歐美等國家大型網絡航空公司實施雙品牌戰(zhàn)略的發(fā)展史，并不是一帆風順的。例如，英國航空公司于1998年成立了低成本子公司Go，結果子公司卻成了母公司的競爭對手，蠶食了母公司的市場份額。盡管Go的財政狀況良好，英航不得不忍痛將其賣給了3i公司。一年以后，Go被易捷航空收購。類似的例子還有北歐航空公司的Snowflake，波蘭航空公司的Centralwings，達美航空公司的Song以及美聯(lián)航的Ted，或因子公司定位不準確蠶食了母公司的市場份額，或因經營不善而相繼被終止營運。即使是仍在維持的低成本子公司中，也有諸如澳大利亞航空公司的Jetstar等因成本不能有效降低而加重了母公司虧損的例子。
這些前車之鑒告訴我們，航空公司的盈利能力并不是簡單的由其成本戰(zhàn)略決定的。即使是低成本航空公司，由于成本結構的不同，也不見得都能夠實現(xiàn)低成本，關鍵還是在于管理。
傳統(tǒng)航空公司的抉擇
面對航空業(yè)的持續(xù)不景氣和低成本市場的興起，傳統(tǒng)的大型航企一般會采取以下戰(zhàn)略選擇：
一是資源整合：包括退出部分市場，兼并與重組，加入航空聯(lián)盟，與合作伙伴實施“金屬中立”的聯(lián)營或深化雙邊合作。
二是調整運營模式：重點關注節(jié)約燃油以外的成本（如人力和分銷渠道等），重新調整運力網絡（減少短程航線），降低整體的運力投放，成立低成本子公司，以及與低成本航空公司開展合作。
三是引入新的市場觀念：主要是借鑒低成本航空公司的經驗，提高直銷的份額和發(fā)展附加業(yè)務收入。
我國的三大骨干航空公司已經加入航空聯(lián)盟，并通過深化與盟友的雙邊和多邊合作參與國際競爭。但是，由于我國的航空公司國際化程度整體不高，利用聯(lián)盟網絡銜接和協(xié)同工作帶來的獲益有限。因此，在競爭激烈的國內市場上是否采用低成本模式的問題值得關注。
從目前的情況看，歐洲的航空公司傾向于選擇雙品牌戰(zhàn)略，漢莎、法－荷航、英航、伊比利亞航分別建立了自己的低成本子公司，并且逐步將點對點的中短程航線交給低成本子公司運營。而美國的大型網絡航空公司大多選擇的是維持現(xiàn)有的單一品牌，但是在向高端旅客提供優(yōu)質服務的同時，經濟艙產品的經營模式逐步與低成本相融合。如達美航空通過大力發(fā)展直銷（其直銷比例已達40%）和附加業(yè)務收入（包括國內經濟艙不提供免費餐食、第二件托運行李收費、付費選座、機上WIFI和藍天免稅商店等），已經成為世界上盈利能力最強的航空公司，2013年實現(xiàn)利潤27億美元。
可見，無論是實施雙品牌戰(zhàn)略，還是保持單一品牌，傳統(tǒng)航空公司都要向低成本航空公司學習經營管理和降低成本之道，這已成為一種趨勢和傳統(tǒng)航空公司提升贏利能力的重要手段。
雙品牌戰(zhàn)略成功的關鍵
國內大型網絡航空公司若想經營自己的低成本子品牌，取得雙品牌戰(zhàn)略的成功，需要考慮以下因素：
1.要為低成本子公司確定一個清晰的戰(zhàn)略目標，明確其價值所在，建立精準的商業(yè)模式，并且在經營上要圍繞既定的戰(zhàn)略方向，堅持不懈、一以貫之。從戰(zhàn)略定位上看，傳統(tǒng)大型航空公司經營低成本子公司有以下三種解決方案：
一是母公司只專注于樞紐之間的長航線運營，而中短途航線則交給低成本子公司。兩種運營模式互補，母公司與子公司不產生競爭關系。這也是一種較為合理的方案。歐洲的航空公司大多采用這種模式。如漢莎和德國之翼，母公司漢莎只運行洲際長航線和銜接其主要樞紐（法蘭克福和慕尼黑）的短途航線，而將次要樞紐（如漢堡、科隆、杜塞爾多夫等）和點對點的短途航線交給低成本子公司德國之翼運營。
二是低成本子公司與母公司共同運營中短程航線，兩種運營方式可能由于產品的重合而產生內部競爭。采用這種模式的母公司需要與子公司在時刻安排和定價方面進行協(xié)調，從而將內部的競爭降到最低。如維珍澳大利亞及其低成本子公司澳洲虎航同時經營悉尼和墨爾本始發(fā)的國內短途航線，母公司關注高端和商務客人，出發(fā)時刻大多在白天，而子公司澳洲虎航的出發(fā)時刻大多在夜晚，到達時間在深夜。
三是一種被業(yè)界稱為“諾亞方舟”式的經營模式，即低成本子公司與母公司在遠程與中短程航線布局上都有重合。如新航、馬來西亞航和泰航等都采用的是這一模式。這種模式的經營風險在于母公司與子公司在特定的市場上會產生競爭，需要集團內部建立清晰的戰(zhàn)略定位和分工。新航內部的分工是：新加坡航空和勝安航空負責高端和商務市場，新航經營國際長航線和銜接歐洲與澳大利亞、非洲與北美的第六航權市場，勝安航空更注重經營新加坡到東南亞國家的區(qū)域航線。而酷航和虎航只針對中低端市場提供有競爭力的票價產品，同時經營遠程和中短程的航線。相比較而言，虎航更側重于多地域的發(fā)展。虎航在澳大利亞、臺灣、印尼和菲律賓等國家和地區(qū)成立了合資公司，參與當?shù)氐膰鴥群骄€競爭。
2.在市場選擇上，除北、上、廣等傳統(tǒng)三大樞紐外，可以試水東南部沿海和中西部省會級城市。這些城市的航空市場受高鐵沖擊比較大，傳統(tǒng)的全服務型航空產品不具備競爭優(yōu)勢。同時，隨著中國人休閑旅游需求的進一步增加和制造業(yè)重心向中西部轉移，預計這些地區(qū)對低成本航空的需求會進一步加大。
3.在品牌定位上，低成本子公司可以利用母公司在市場上已經形成的品牌優(yōu)勢，在市場推廣的初級階段，通過與母公司的品牌關聯(lián)使旅客形成對自身品牌的認識，提升品牌知名度。同時，低成本子公司可以針對低成本市場的主流群體是休閑旅客這一特點，推出個性化、休閑舒適的品牌形象。如很多低成本航空公司為空乘人員選擇了T恤配牛仔褲的休閑風格制服，在品牌標志上選用鮮亮的色彩，甚至在名稱上盡量做到簡潔，使用單音節(jié)的英文單詞。
4.在成本控制上，要清醒地認識到，并不是單一機型和高座位密度就是低成本。據(jù)畢馬威會計師事務所公布的調查結果，過去6年來航空公司公布的數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)航空公司與廉價航空公司的成本差異平均是30%。傳統(tǒng)航空公司的低成本子公司還可以利用母公司的規(guī)模優(yōu)勢，在飛機和發(fā)動機采購方面獲得更多的優(yōu)惠和議價條件。同時，也可以與母公司展開常旅客、休息室和網絡銜接等合作，使自己不必付出額外的成本就可以滿足部分商務旅客的需求。
5.在服務策略上，低票價并不意味著低服務。對于旅客來說購買了機票只是得到一個座位，要想得到其他服務還需要另外付錢。而對于低成本航空公司來說，以更低的票價賣出了產品，要想獲得好的收益就必須想辦法保持高客座率。而只有提供高質量的服務，才能獲得顧客的認可并建立良好的口碑。低成本航空公司更要將餐食、機上WIFI等附加服務作為產品來管理，提高旅客的購買欲望，從而為公司創(chuàng)造利潤增長點。
6.在經營管理上，母公司要盡量保持低成本子公司經營的獨立性，要成立獨立的經營管理團隊，采用靈活的、市場化的用工方式，實行精細化管理。母公司要在經營上給予低成本子公司足夠的自主權，避免以傳統(tǒng)航空公司固化的思維方式去影響低成本子公司的經營和決策，可以考慮引入外資或民營資本等多種所有制形式。
7.在員工回報上，低成本并不意味著低工資。低成本航空公司節(jié)約人力成本的關鍵在于，工作效率的提高和彈性工作制。很多低成本航空公司的工作人員是“一專多能”身兼數(shù)職的。比如，值機員會在值機結束后支援登機口的工作，同樣也會在飛機起飛前承擔核對艙單等送飛機的任務。此外，低成本航空公司的彈性工作制也是節(jié)約人力成本的有效手段。在節(jié)省了人力和提高生產力的同時，公司也會對員工的額外付出給予相應的回報。
總之，如果低成本子公司仍然按照傳統(tǒng)航空公司的管理和思維方式去經營，則難以取得成功；反之，如果積極地控制成本和大力發(fā)展附加業(yè)務收入，傳統(tǒng)大型航空公司即使保持單一品牌，也可以繼續(xù)在中短程航線上與低成本航空公司和高鐵進行正面競爭。關鍵問題還是在于，內部的精細化管理和效率的提升。這也正是我們大多數(shù)國有航空公司需要探討和持續(xù)改進的方向。